Entrevistem a Maria Pau González Gómez de Olmedo i Montserrat Plana Fernàndez. Maria Pau González és doctora en Psicologia. Especialista en Psicologia Clínica. Màster en Lideratge i Coaching Organitzatiu. Coordinadora de l’àrea de promoció de la salut i prevenció de la Fundació Galatea. Montserrat Plana és metgessa i psicoterapeuta. Màster en Clínica i Salut Mental. Consultora d’equips i organitzacions. Experta en grups. Assessora dels programes de promoció de la salut i prevenció de la Fundació Galatea.
La Fundació Galatea porta uns anys oferint un taller sobre lideratge enfocat als equips i institucions sanitaris. Per què consideren que és un tema en el qual els professionals de la salut han de formar-se? Està dirigit només a aquells qui estan en llocs de responsabilitat?
La proposta d’aquest tipus de formació sorgeix de diverses motivacions. Una d’elles és la complexitat actual de les organitzacions. Els professionals de la salut desenvolupen la seva activitat en entorns organitzatius amb grups, equips i lideratges, viuen experiències laborals complexes i necessiten espais on sensibilitzar, elaborar, reflexionar i formar-se per adequar el “saber estar” en aquests contextos laborals complexos. Una altra motivació ve de l’escolta activa dels professionals que s’atenen a la Fundació Galatea: en els seus relats s’expressa conflicte laboral i es manifesten aspectes individuals, però també importants disfuncions institucionals, dels equips i dels líders. I la tercera motivació ve de les investigacions en el camp de les organitzacions i de la salut mental laboral, principalment de les aportacions de Jennie Firth-Cozens, que conclouen que l’equip pot esdevenir un factor de protecció per a la salut mental dels professionals de la salut. Quan un equip funciona, dos més dos sempre és més de quatre i, quan no funciona, dos més dos és sempre menys de quatre.
L’activitat que dirigeix la Fundació Galatea va dirigida a professionals que han tingut, tenen o tindran un lloc de responsabilitat (formal, explícita). Però tots els professionals sanitaris han d’exercir la seva responsabilitat i liderar des del rol seva activitat professional; per aquest motiu el taller també està obert als professionals motivats, encara que no tinguin una responsabilitat explícita.
Els romans distingien entre “potestas” i “auctoritas”. La primera feia referència simplement a ostentar el poder, i la segona, a allò que anomenem “autoritat moral” o capacitat de lideratge. Com es pot fomentar la segona?
Sovint trobem diversitat d’opinions relacionades amb el concepte d’autoritat i poder. Potser ajudi recórrer a l’etimologia de la paraula autoritat, que és aclaridora. Autoritat prové de la paraula “autor”, l’arrel llatina de la qual és “augere”. Segons això, “autor” no és necessàriament qui crea sinó aquell que fa que alguna cosa creixi i prosperi, és una qualitat creadora de la persona. En un sentit moral i psicològic, assenyala la manera de ser d’una persona que suscita seguiment en els valors que proposa. El que té autoritat no destrueix l’altre (autoritarisme) sinó que, des de la seva experiència, ajuda a créixer l’altre.
Algú tindrà autoritat sobre mi en la mesura en què reconec que la seva presència en la meva vida professional és un bé per a mi i suposa un creixement. Quan un percep que, en la relació amb una altra persona, hi ha perspectiva de creixement i realització, no tindrà inconvenient a reconèixer l’autoritat com a legítima, i podrà obeir al seu poder perquè el reconeix com a bo.
L’“auctoritas” es fonamenta en el reconeixement de qui la rep voluntàriament, per considerar-la com un consell o influència beneficiosa. La “potestas” es relaciona, en canvi, amb un comandament que només requereix submissió i acatament.
Pot fomentar-se l’autoritat? Al fil del que veníem dient, per fomentar l’autoritat el professional ha de tenir capacitats i competències en l’àmbit de lideratge, però, fonamentalment, ha de transmetre valors i ha de ser capaç de comunicar a l’altre/s que, des de la seva experiència, vol contribuir al seu creixement professional. Qui està en el paper de lideratge hauria de preguntar-se: què vull? Potenciar el creixement professional i la qualitat de la tasca i, com a conseqüència d’això, que els que dirigeixo em segueixin (“auctoritas”) i no simplement m’obeeixin (“potestas”).
Anton Obholzer, en analitzar el paper de l’inconscient al treball, parla de l’autoritat des de dalt, la que et dona l’organització; l’autoritat des de baix, la que et reconeix i ratifica l’equip, i l’autoritat des de dintre, la que un mateix es reconeix, l’autorització o confirmació des de l’interior de l’individu. L’autoritat en la ment, la que un en té de si mateix, és un aspecte crucial sobre com, i en quina mesura i competència, és assumit el rol de lideratge. Aquest és un aspecte fonamental per fomentar l’autoritat i exercir-la.
Quins són els principals estils de lideratge? Como influeixen en els equips o institucions?
El lideratge s’estudia des de tres grups de teories: a) les que se centren en les característiques personals del líder; b) les que analitzen els estils de lideratge, i, c) les teories de contingència, que estudien la relació del líder amb el seu grup y la tasca a realitzar.
Els estils clàssics de lideratge, descrits per Kurt Lewin, contemplen des del lideratge autoritari o estructurant, al democràtic o de suport o al laissez-faire. Les teories més recents inclouen també altres dimensions. En les activitats de la Fundació Galatea, incorporem la perspectiva de lideratge situacional de Hersey & Blanchard, que busca la correlació entre tasca a realitzar i el vincle interpersonal amb el líder. I també incloem la noció de lideratge tridimensional de Gary Yukl, que incideix en la triple funció de gestió del líder: a) de la tasca; b) de les persones, i, c) del canvi.
Però, fonamentalment, treballem propers a les teories anomenades de contingència. Fiedler, un dels autors que més ha aprofundit en això, suggereix que el més important és la relació del líder amb el grup, especialment, entre la tasca a realitzar i la situació de poder del líder. El líder amb el seu estil de funcionament, el grup/equip i la tasca a realitzar han d’assolir un estil en concordança.
Per exemple: un líder amb característiques molt democràtiques, flexible, en un grup dependent poc autònom, amb una tasca a realitzar estructurant, en una organització que delega poc el poder, no adopten el mateix estil de funcionament, i probablement la tasca es realitzarà amb dificultat i generarà frustració tant al grup com a líder. En aquest grup i per a aquesta tasca encaixaria millor un líder menys democràtic, més autoritari. En canvi, un grup creatiu que ha de realitzar una tasca innovadora es beneficiarà d’un líder flexible i col·laborador, mentre que un líder autoritari “estructurant” no s’alinearia adequadament amb el grup.
Quan parlem de concordança també ens referim a trobar una distància entre el grup, el líder i la tasca que permeti diferenciar-se i avançar. És aconsellable que el líder pugui anar una mica per davant del grup; si la distància entre líder i grup és gran, el grup no el segueix mentre que, si és poca, el grup no avança.
A què es refereix el concepte de cultura de les organitzacions? Com influeix en les nostres tasques diàries?
Entenem per cultura de l’organització el conjunt de creences explícites del grup, normes, valors, rituals, llenguatge i estil de comunicació compartits per les persones d’una organització. Es manifesta en comportaments i expressions que orienten l’actitud de les persones que la integren i té a veure amb els orígens i la història d’aquesta organització. Es visualitza cap a fora, donant imatge corporativa, i cap a dins, com a ambient o clima de treball.
La cultura d’una organització influeix en molts aspectes. En ressaltarem dos que són molt habituals en el nostre entorn. Quan un professional entra en una organització, rep impactes culturals sobre comportament, manera de vestir, compliment dels horaris i valors que ha d’incorporar totalment o parcial per formar part d’aquesta organització. Si una persona no pot incorporar i compartir la cultura del grup, tindrà una adaptació difícil i pot ser que no s’adapti.
La cultura també afecta notablement als processos de canvi. Quan un líder es planteja canvis, s’ha de tenir en compte estratègicament i treballar el canvi cultural que implica en el grup. Per exemple, un hospital que vol assolir l’objectiu de “col·locar el pacient i els seus familiars en el centre de l’atenció” pot portar al servei de neonatologia a organitzar i treballar perquè els pares entrin en qualsevol moment a acompanyar el seu nadó. Mentre que, fins llavors, només es contemplava l’accés dels pares en determinades franges horàries. Aquesta transformació suposa un canvi cultural per als professionals i també per als familiars.
Creieu que les experiències viscudes pels professionals i institucions de l’àmbit de la salut durant la COVID-19 han propiciat un augment de l’interès per aquestes qüestions entre els sanitaris?
La crisi de la COVID-19 ha contribuït i confirmat la importància del treball en equipo i de la concordància entre equip, tasca i lideratge. Hem observat que els equips que ja funcionaven amb dinàmiques positives han superat millor els conflictes i han contribuït a millorar el benestar dels professionals o, al menys, han servit de modulador de les diverses fonts de malestar que s’han activat després de la pandèmia. Mentre que els equips en els quals ha passat el contrari ja eren disfuncionals abans de la COVID-19.
Observem que el lideratge més concordant amb la situació que la pandèmia va activar ha estat el lideratge estructurant autoritari, amb empatia i transparència, però exercint l’autoritat i prenent decisions des de la incertesa.
Aquesta situació ha suscitat interès en els àmbits organitzatius i de direcció, si bé els professionals assistencials encara estan lluny de contribuir, de manera activa i col·laborativa, a trobar millors maneres de gestionar el treball.
Com creieu que s’ha d’incorporar l’aprenentatge d’aquestes habilitats en el recorregut formatiu dels professionals de la salut?
L’aprenentatge de les habilitats per treballar en equip i les de lideratge, en el sentit d’exercir l’autoritat que ens confereix el rol, hauria d’estar present en el procés formatiu de tots els professionals de la salut.
En la formació de grau, hauria de incorporar-se o ampliar la metodologia de treballar en equip i disposar d’espais per identificar i observar les incidències, dificultats i beneficis de la feina en equip.
A la residència, així com a les formacions de postgrau i al llarg de el desenvolupament professional, aquest tipus de competències s’adquireixen fonamentalment per l’aprenentatge per l’experiència, basat en sentir, observar, pensar i actuar. Per a això, cal disposar d’espais tutelats i conduïts per professionals amb experiència en aquest camp que afavoreixin l’elaboració de les diferents vivències i poder integrar-les per potenciar l’autoritat i l’exercici del rol.
Aquesta formació, centrada en el saber ser i saber estar, ha de complementar-se amb aspectes conceptuals i habilitats que contribueixin a un aprenentatge satisfactori.
Leave a Comment